טוני שיי היה סטודנט למדעי המחשב בהארוורד שפתח פיצריה במעונות כדי להרוויח קצת בזמן הלימודים. היה לו לקוח אחד טוב במיוחד שהיה קונה כל יום פיצת פפרוני גדולה. היו ימים שהיה חוזר ומאוחר יותר קונה מגש נוסף. טוני תמיד תהה כמה הוא מסוגל לאכול עד שגילה שהלקוח, אלפרד, פשוט נהג למכור את הפיצה של טוני במשולשים ולעשות עליה רווח. אלפרד לין כיהן מאוחר יותר כסמנכ"ל הכספים של זאפוס.
החכמה של אלפרד לין ממחישה את היכולת המופלאה של זאפוס שהביאה להצלחה שלה: לקחת משהו שנראה כמו מגש פיצת פפרוני ולהסתכל עליו מזווית שונה. רק כדי להסביר על מי בדיוק אנחנו מדברים, אז Zappos זה אחד מאתרי האי-קומרס המצליחים בארצות הברית. בשנת 2009 אמזון רכשה אותה ב-1.2 מיליארד דולר. זאת לא הייתה משימה כל כך חלקה עבור הענקית אמזון, כי בפעם הראשונה שהיא נתנה לזאפוס הצעה טוני פשוט סירב.

זאפוס לא מוכרת פיצות, אבל זה לא באמת משנה מה היא מוכרת. אחד מעובדי החברה הגדיר את זאפוס כ"חברה שנותנת שירות ובמקרה מוכרת נעליים". המטרה של טוני שיי היא להיכנס לכל תעשייה שבה השירות יכול לעשות את ההבדל בחווית הלקוח, כך שהוא מקווה שבעוד 10 או 20 שנים אף אחד לא יזכור שזאפוס התחילה מנעליים. אם זה מזכיר לכם חברה ענקית ומנכ"ל מלא במעוף, אז אתם צודקים. זה בדיוק מה שקרה עם חברת Virgin של ריצ'רד ברנסון (כדאי מאוד לעקוב אחריו) שהיום אף אחד לא זוכר שהתחילה כחנות תקליטים.

הנעליים הן רק תירוץ

זאפוס לא הוקמה על ידי טוני שיי, אלא על ידי ניק סווינמורן שקרא לה בשנת 1999 ShoeSite. ניק הצטרף לחממת סטארטאפים בשם Venture Frogs. החממה הוקמה על ידי טוני אחרי שמכר את הסטארטאפ שהקים עם השותף שלו שנתיים וחצי מוקדם יותר למייקרוסופט ב-265 מיליון דולר.
האמונה של טוני במותג הייתה כל כך גדולה שבשנים הראשונות הוא מכר את כל הדירות שקנה אחרי האקזיט שלו כדי לממן את הפעילות של ShoeSite שכבר הספיקה להפוך ל-Zappos. באופן הדרגתי הוא הפך ממשקיע לשותף פעיל בזאפוס עד שקיבל על עצמו את תפקיד המנכ"ל, על אף שהוא מעיד על עצמו שהוא בכלל לא חובב נעליים, וההוכחה לזה הן פחות מ-4 זוגות הנעליים שיש לו בארון.

הנעליים במקרה הזה הן רק תירוץ, כי זאפוס ידועה באמת בזכות השירות המושלם שהיא מעניקה ללקוחות שלה. המוטו של החברה הוא delivering happiness, שבתרגום לא מוצלח לעברית זה "להפיץ שמחה".
בבסיס האסטרטגיה השיווקית של החברה עומדת ההחלטה להסיט את התקציב שאמור להיות מושקע בשיווק אונליין להשקעה בחווית הלקוח. האסטרטגיה הזאת בינתיים רק מוכיחה את עצמה, כי מה שעומד מאחוריה זאת בחירה בשיווק מסוג אחר: שיווק מפה לאוזן.
השקעה בחווית לקוח טובה, או תחושת "וואו" כמו שזאפוס מגדירים את זה, היא בעצם השקעה בלקוחות שיעשו את השיווק עבורם. השקעה במודעות חיפוש, יחסי ציבור ומודעות פייסבוק כשחווית הלקוח גרועה היא כמו ללחוץ על פול גז בניוטרל. דוגמא לכך היא הסערה שהייתה סביב 'הוט' שלא הייתה קשורה לאיכות המוצר, אלא לשירות.

הסיכוי שמי שקיבל חווית שירות יוצאת דופן, לחיוב או לשלילה, ילך לספר על זה לחבריו הוא די גבוה. כשלקוח יקבל חווית שירות שתתן לו תחושה של "וואו" הוא ככל הנראה ימהר לספר על זה לקרובים אליו, וכשמקבלים המלצה מחבר קרוב שהתנסה בעצמו זה נותן ביטחון הרבה יותר גדול במוצר מאשר מודעה טובה ככל שתהיה שהלקוח נתקל בה בגוגל. ההחלטה להקליד את פרטי כרטיס האשראי באתר של מותג שאין ללקוח המלצות עליו ממקור ראשון דורשת עבודת שיווק מאומצת מאוד, אבל כל העבודה הזאת יכולה להיחסך אם הלקוח יקבל את הביטחון שהוא זקוק לו ממי שהוא מכיר וזכה לקבל שירות מדהים. ההשקעה בשירות מייצרת לא רק מודעות למותג, אלא גם קהל איכותי עם אינטנט גבוה לרכישה.

ערוץ שיווק לא שגרתי

כדי להשיג כמה שיותר לקוחות שיעשו את השיווק של זאפוס עבורם הם נוקטים בגישה ייחודית מאוד, שמעודדת את הלקוחות להתקשר אליהם. הם מציגים את הטלפון של שירות הלקוחות בראש כל עמוד באתר, ולא מחביאים אותו כפי שרוב אתרי האי-קומרס עושים, מתוך הבנה שזה ערוץ מרקטינג איכותי שבונה את הברנד שלהם. הצעד הזה מביא לנתונים מעניינים: מספר הפניות הטלפוניות גדול כמעט פי 3 מהפניות בשאר הערוצים הנחשבים דיגיטליים ומתקדמים יותר, כמו צ'ט ואימייל.

זה קורה כי זאפוס תופסת את הטלפון כאחד מכלי המיתוג הטובים ביותר שהיא יכולה להשתמש בהם. במשך 5 עד 10 דקות שיחה יש למותג את תשומת הלב המוחלטת של הלקוח. בזמן הזה כל מה שנשאר למותג לעשות זה להשאיר את הלקוח פעור פה מחווית שירות מדהימה שהוא ירצה לרוץ ולספר עליה אחר כך לכל אחד שיהיה מוכן לשמוע. בזאפוס מספרים שכתוצאה מכך שהם לא מחביאים את מספר הטלפון שלהם, כל לקוח מתקשר לפחות פעם אחת לשירות הלקוחות שלהם, וכך יש להם הזדמנות לנצל דקות של תשומת לב בלעדית של הלקוח שלהם ולעשות בדקות האלה את הכי טוב שהם יכולים כדי לקבוע איך הלקוח יתפוס את המותג Zappos. קשה למצוא ערוץ נוסף שיצליח להביא ל-5 דקות של קשב מוחלט של הלקוח למותג, וככה ערוץ שנראה לנו מיושן משרת את המטרה השיווקית של זאפוס והם מגיעים ל-43% מהלקוחות החדשים ששמעו על זאפוס מפה לאוזן.

אחד הכללים שלומד כל נציג חדש בצוות ה-CLT של זאפוס, שזה בעצם צוות שירות הלקוחות, או Customer Loyalty Team, הוא שהחברה לא מודדת אותו על משך השיחה. הנציגים צריכים להקדיש ללקוח את כל הזמן שהם חושבים שדרוש כדי שהוא יקבל תחושת "וואו" בסוף השיחה. הגדרת משך השיחה אומרת במילים אחרות 'כמה מהר תצליח להוריד את הלקוח מהקו', וזאת ממש לא התחושה שזאפוס רוצה שהלקוח שלה יסיים איתה את השיחה. השיחה הכי ארוכה שהייתה לנציג עם אותה לקוחה ארכה 10 שעות ו-43 דקות. אמיתי. על מה הם דיברו? הלקוחה ביקשה עזרה בהזמנה ואחרי שהחלק הטכני נפתר במהירות ובקלות הם המשיכו לדבר על החיים.
מדידה אחרת שהם כן עושים היא על זמן ההמתנה למענה בכל אחד מערוצי התקשורת שהם מציעים. בהתאם לאסטרטגיה כך גם הנתונים: שיחות טלפון נענות תוך 25 שניות בממוצע, פניות בצ'ט נענות תוך 31 שניות בממוצע ויעד המענה לאימיילים עומד על שעה וחצי. הנתונים האלה מתחברים לאסטרטגיה של זאפוס לעודד את הלקוחות להתקשר.

הכלל הראשון הוא שאין כללים

קשה לדבר על חווית השירות של זאפוס בלי לדבר על חווית העובד, כי בזאפוס הגישה היא שהיחס שהעובדים יקבלו זה מה שהם ישדרו החוצה ללקוחות שלהם. לפני שמועמד מגיע לריאיון בזאפוס שואלים אותו מה המשקה האהוב עליו והמשקה הזה מחכה לו על השולחן בחדר שבו הוא מתראיין, כי מבחינתם תפיסת שירות לקוחות איכותי זה לא משהו שנדלק ברגע שמדברים עם לקוח משלם, זאת גישה שמלווה אותם בכל האינטראקציות שלהם.מבחינתם האופן שבו הם יתייחסו לעובדים שלהם יחלחל ליחס שהלקוחות שלהם יקבלו. זאת גם הסיבה שבסוף הריאיון הנהג של השאטל שאיתו הגיע המועמד נשאל איך המועמד התייחס אליו. הם מחפשים את מי שרואה את האחר ושאכפת לו מהאחר בכל נקודת זמן, ולא את מי שלובש את מסיכת שירות הלקוחות כשהוא עונה לטלפון.

אחת ההנחיות של הנציגים היא לייצר קשר רגשי עמוק עם הלקוחות. זה אולי נשמע מעט מוגזם, אבל הסיפורים של עובדי זאפוס ושל הלקוחות שלהם ממחישים את מה שעומד מאחורי זה. הרעיון הוא לראות את הלקוחות כבני אדם ולא ככרטיסי אשראי, למצוא את המשותף ולייצר הזדהות. וזאת אחת הסיבות שאין מגבלות זמן לשיחות של הנציגים והם לא נמדדים על זה. אם הלקוח רוצה להתקשר לשירות לקוחות של זאפוס רק כדי לקבל אוזן קשבת הם יעשו זאת עבורו.

אמא של זאז לאמר נפטרה, כך שבאופן מובן היא הייתה מוטרדת ולא חשבה על החזרת הנעליים שקנתה בזאפוס. היא קיבלה מייל ששואל מתי הנעליים יוחזרו והשיבה שהיא מתנצלת ששכחה מזה, אבל אמא שלה נפטרה ושהיא תשלח את הנעליים הכי מהר שתוכל. התשובה הייתה שהיא לא צריכה לדאוג לזה ושהם ישלחו UPS כדי לאסוף את הנעליים. מחווה יפה בהחלט שנותנת תחושה טובה, אבל לא תחושת "וואו" כמו שזאפוס יודעים לתת. כשחזרה הביתה יום לאחר מכן היא מצאה ליד הדלת משלוח פרחים מזאפוס. זה וואו.
זאז כמובן פרסמה את המקרה בכל מקום ברשת, בדיוק סוג השיווק האיכותי שזאפוס מנסה להשיג. היא חתמה את מה שכתבה כך:

“IF YOU BUY SHOES ONLINE, GET THEM FROM ZAPPOS. With hearts like theirs, you know they’re good to do business with.”

משלוח הפרחים הזה הגיע לזאז בלי שהנציג או הנציגה היו צריכים לקבל אישור מהמנהל שלהם לעשות זאת, כי הנציגים בזאפוס כמעט ולא עושים אסקלציות למנהלים. הסיבה לכך נובעת מזה שאין להם הנחיות, מדיניות או הגבלות בנוגע למה שהם יכולים לעשות עבור הלקוח. אין תסריט שיחה ואין מדיניות טיפול במקרה כזה או אחר. בזאפוס אין בעצם משהו שנציג לא יכול לעשות כדי להוציא את הלקוח שמח מהשיחה (הם לא משתמשים במונח "מרוצה", אלא ב"שמח").
ההנחיה היחידה היא לעשות את מה שהם חושבים שיהיה נכון עבור הלקוח ועבור החברה. זה מעצים את הנציג ושם את הכח בידיים שלו. לתפיסתו של שיי נציגי שירות לקוחות בדרך כלל לא מרוצים מהעבודה שלהם כי אין להם שליטה על הסיטואציה, הם בעצם מנהלים שיחה שמישהו אחר מכתיב להם מאחורי הקלעים ולא מנהלים את השיחה בעצמם עם האישיות שלהם. ההנחיה לייצר קשר רגשי עמוק מתבטאת בזה שהם מחפשים את נקודת ההשקה עם הלקוח, בכך שהם יספרו לו שהם מגיעים מאותה עיר, שהם אהבו את בחירת הנעליים שהלקוח עשה, או שישתפו בסיפור אישי.

"מצטערים, אזל"

בתחילת דרכה של זאפוס, כשהרעיון המטורף למכור נעליים אונליין עדיין נבדק, הם לא החזיקו מלאי. השיטה הייתה שניק המייסד היה הולך לחנויות הנעליים בסביבה, מצלם את הנעליים ואת מה שצילם היו מעלים לאתר. ברגע שהייתה מתבצעת רכישה הם היו הולכים לקנות את זוג הנעליים מהחנות המקומית ושולחים אותו ללקוח. זה כמובן לא היה יעיל כלכלית וגם לא נתן חווית שירות טובה, כי זה האריך את שרשרת האספקה.

היום זאפוס מורידה מהאתר כל מוצר שאזל מהמלאי ומחזירה אותו כשהוא שוב במלאי. אין מוצרים באפור או מוצרים עם תגית "אזל", הם פשוט לא מופיעים באתר כלל, כך שאין ללקוח את תחושת האכזבה. זה נשמע פשוט, אבל זה לא תמיד היה כך. בתחילת הדרך הם הציגו מוצרים שלא קיימים במלאי, שיטה שהגדילה את המכירות ב-25%. כשלקוח ביצע הזמנה הם העבירו הזמנה לספק, הספק שלח להם את המוצר וזאפוס שלחו אותו ללקוח הסופי, אבל השרשרת הזו הייתה חווית שירות לא טובה. ההזמנות התעכבו, לפעמים המוצר אזל מהמלאי של הספק ואז היו צריכים לשלוח מייל "מצטערים, אזל".

הרצון לשמח את הלקוחות בשילוב מדיניות ה"אין מדיניות", שבמסגרתה אין גבול למה שנציג יכול לעשות עבור הלקוח מביאות לתופעה מעניינת. אם לקוח מחפש מוצר שאין לזאפוס במלאי, או שהם לא מחזיקים אותו בכלל, הנציג יחפש את המוצר עבורו בכמה אתרים שונים. אם הוא מצא אותו באתר אחר, גם של המתחרים, הוא פשוט ישלח אותו לשם.
בזאפוס אומרים שאנשים מתקשרים אליהם בשביל שירות ובשביל עזרה במציאת פריט. הם לא מנסים למקסם כל אינטראקציה למכירה, וזאת גם הסיבה שלנציגים אין יעדי מכירות. מבחינתם הם בונים עם הלקוחות מערכת יחסים ארוכת טווח, וגם אם ויתרו על מכירה אחת, הם הרוויחו את הלקוח שלא ישכח את המחווה הלא שגרתית. זאת גישה מאוד אמיצה של מותג בטוח בעצמו שיכול לצאת מנקודת הנחה שהלקוח יספר את זה לחברים שלו וייצור שיווק איכותי מפה-לאוזן ששווה יותר מהרכישה הבודדת.

חשש שעלה מצד הלקוחות בשנים הראשונות של זאפוס היה לקנות נעליים בלי למדוד אותן, לבחור את המידה הלא נכונה או שהגזרה לא תתאים. הרעיון לקנות פריט לבוש אונליין, ובמיוחד נעליים, שנראה לנו כל כך טבעי היום לא היה טריוויאלי. בתגובה לחשש שעלה מקהל הלקוחות זאפוס פשוט החילו מדיניות שמאפשרת ללקוחות להזמין כמה זוגות נעליים, במידות שונות או דגמים שונים, למדוד בבית בנוחות ולהחזיר את הזוגות שיחליטו שלא מתאימות ללא דמי משלוח. בתחילת שנות ה-2000 זה היה פתרון ייחודי מאוד לבעיה שכל עולם ה-e-commerce הבין שקיימת, אבל אף אחד לא הרים את הכפפה כדי לפתור, ככל הנראה בגלל שזה יקר. זה מהלך שהולך צעד אחד אקסטרה לקראת הלקוח, וכשזאפוס ראו שהמהלך הזה עוזר להם לייצר חווית לקוח טובה יותר וביטחון גדול יותר במעמד הרכישה הם החליטו שהמדיניות הזאת תלווה אותם עד היום.

75% מהלקוחות הם לקוחות חוזרים, זה וואו

עם כל ה"וואו" שזאפוס מנסה להשיג בכל מהלך שלה זה לא מפתיע ש-75% מהלקוחות שלה הם לקוחות חוזרים. כשעובדים קשה כדי לגרום ללקוח לשמוח מכל אינטראקציה עם המותג זה מוכיח את עצמו. לקוחות חוזרים מקבלים יחס אקסטרה-מיוחד: ההתחייבות של המותג היא למשלוח תוך 4 ימי עסקים, אך לקוחות חוזרים מקבלים את המשלוח שלהם ביום העסקים שלאחר יום ביצוע ההזמנה. זאת אומרת שלקוח יכול להזמין מוצר בחצות והמוצר יחכה לו בפתח הדלת כבר בבוקר שלמחרת. זאת מדיניות שעולה הרבה כסף, אבל היא חלק מאסטרטגיה גדולה יותר.

כשטוני שיי קיבל הצעה מאמזון בפעם הראשונה הוא סירב, כי הוא לא רצה שזאפוס, עם התרבות הייחודית לה והמדיניות הלא שגרתית שלה תיבלע בתוך אמזון הענקית והמסועפת. לאחר ההצעה הזאת אמזון ניסתה להקים מותג שיתחרה בזאפוס, אבל כשזה לא הצליח להתעלות על אבק הקסמים שזאפוס משאירה אחריה היא חזרה עם הצעה שמבטיחה שזאפוס תישאר מובלעת אוטונומית בתוך אמזון, וכך זה עד היום.